Vision einer Entwicklung zur Führungspersönlichkeit

Einleitung

Diese Erzählung basiert auf meiner reflektierten Entwicklung zur Führungspersönlichkeit. Sie soll jungen Führungskräften eine idealtypische Vorstellung davon geben, wie ihre persönliche und berufliche Entwicklung verlaufen könnte, wenn sie sich einer positiven Lebensphilosophie und einer klugen Lebensführung im Beruf als Führungskraft verpflichten. Das Modell dient als Orientierung und bietet einen Rahmen zur sinnvollen Einteilung der Lebenskräfte im Beruf und darüber hinaus. Es erhebt keinen Anspruch auf Objektivität oder die Abbildung realer Prozesse, sondern stellt eine Essenz reflektierter Erfahrungen dar. Ich nenne dieses Konzept "Wertschätzende Führungskultur".

Phase 1: Beginn der Reise: Selbstanalyse und Selbstentwurf

Entscheidung zur Führungsposition: Am Anfang steht die Frage: Will ich überhaupt eine Führungsposition einnehmen? Welche Voraussetzungen bringe ich dafür mit? Welche Ziele will ich erreichen? Was motiviert mich?

Selbstanalyse: Die Selbstanalyse umfasst alle relevanten Fragen zu meinen Fähigkeiten und Motivationen. Dabei entsteht ein Selbstentwurf und ein Lebensentwurf: eine Vision von mir selbst, die ich im Leben verwirklichen möchte.

Phase 2: Ego-Phase

Eintritt in die Ego-Phase: Nach der Entscheidung für eine Führungsrolle beginnt die Phase der Selbstverwirklichung im Beruf. Jetzt möchte ich meine Vorstellungen und Ziele umsetzen, die mich motivieren. Ich bin davon überzeugt, dass ich etwas Sinnvolles tue und entwickle aus dieser Überzeugung heraus Durchsetzungskraft und Leidenschaft für meinen Beruf.

Selbstkontrolle und Neuorientierung: Ich bin mir bewusst, dass ich in dieser Phase oft an die Grenzen meiner Ressourcen gehe, um meine Ziele zu erreichen. Ich gehe dieses Risiko ein, weil ich weiß, dass diese Phase zeitlich begrenzt ist. Ich kontrolliere meinen inneren Entwicklungszustand durch regelmäßige Selbstprüfung und behalte mir die Freiheit zur beruflichen Neuorientierung.

Zielerreichung und Reflexion: Ich habe einen strategischen Lebensplan mit einem festen Zeithorizont festgelegt. Vor Eintritt in die Wir-Phase prüfe ich, ob ich mit dem Erreichten zufrieden bin und ob ich mir noch eine Verlängerung zubilligen möchte. Dabei sind mein allgemeines Wohlbefinden und mein Gesundheitszustand wichtige Prüfkriterien.

Phase 3: Wir-Phase

Übergang zur Wir-Phase: Nach der Ego-Phase wende ich mich bewusst der Gemeinschaft zu. Motiviert durch das Bedürfnis nach Verbundenheit, suche ich nach einem emotionalen Ausgleich zur vorherigen Phase.

Erweiterung der Führungskompetenz: Ich erweitere meine Führungskompetenz um Instrumente, die der Entwicklung einer wertschätzenden Führungskultur dienen, wie Coaching, Mediation, Mentoring und die Förderung der Persönlichkeitsentwicklung meiner Mitarbeiter.

Strategische Ausrichtung: Meine strategische Ausrichtung zielt darauf ab, eine wertschätzende Organisationsstruktur zu entwickeln, die durch eine Kultur der zwischenmenschlichen Beziehungen gekennzeichnet ist. Ich erkenne die Fähigkeit, „ein Gespräch führen zu können“, als essenzielle Grundlage der Beziehungskultur.

Kommunikation und Implementierung: Ich stelle meine Überlegungen in einer Mitarbeiterversammlung vor und werbe um Zustimmung. Ich argumentiere, dass die neue Führungskultur zu einem verbesserten Arbeitsklima und einem verringerten Krankenstand führen wird und somit Erfolg und Produktivität deutlich steigen.

Phase 4: Gemeinsamer Erfolg und Inklusion

Rückzug und gemeinschaftliche Innovation: Nachdem das Projekt „Entwicklung einer Beziehungskultur“ verabschiedet ist, ziehe ich mich aus meiner stark innovationsgetriebenen Rolle zurück. Innovation und Entwicklung werden nun als gemeinsame Aufgabe verstanden und Erfolge werden gemeinschaftlich gefeiert.

Fokus auf individuelle Bedürfnisse: Mein Augenmerk richtet sich nun auf die individuellen Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter. Inklusion wird ein zentrales Thema der Organisationsentwicklung, beispielsweise bei der Leitbildentwicklung. Ich werde zunehmend als weise und kluge Führungspersönlichkeit geschätzt.

Phase 5: Abschluss und neue Aufgabe

Abschluss der aktiven Führungstätigkeit: Meine aktive Zeit als Führungspersönlichkeit endet mit einer gemeinsamen Feier, die einen tiefen und nachhaltig positiven Eindruck bei allen Beteiligten hinterlässt.

Übergang zur Rolle als Berater und Mentor: Ich reflektiere meine eigene berufliche Entwicklung und erkenne, dass bestimmte Themen einer weisen und klugen Führungskultur auch für nachfolgende Generationen von Bedeutung sind. Motiviert wende ich mich der neuen Aufgabe als Berater und Mentor für jüngere Führungskräfte zu.

Diese Erzählung soll als Inspiration und Orientierung für junge Führungskräfte dienen, die sich einer wertschätzenden Führungskultur verschreiben möchten.

Vision einer Entwicklung zur Führungsper­sön­lichkeit